Короткий ответ
К проигранной сделке есть два отношения.
Первое: отказ и точка. Сделка закрыта, менеджер идёт к следующей, клиент забыт.
Второе: отказ — это начало работы. Клиент не купил сейчас, но причины у этого разные, и за каждой стоит свой сценарий возврата.
Второй подход требует одного: справочника причин отказа. Короткого, честного и проверяемого. Дальше — как его собрать и что с ним делать.
Что стоит за каждой причиной
Смысл классификатора не в отчёте, а в том, что причина подсказывает следующий шаг.
«Дорого»
Самая частая и самая недоработанная причина. В таком виде она бесполезна — за ней нужен второй вопрос: с чем сравнили и где купили.
Если клиент нашёл дешевле — значит, на рынке есть предложение, о котором вы, возможно, не знаете. Это не про скидку, это про исследование рынка: кто, за сколько, в какой комплектации.
Часто отсюда вырастает отдельная причина — «купил у конкурента». И это не тупик: клиент уже потратил деньги на решение вашего класса задач, то есть потребность у него настоящая. Через год у конкурента закончится договор или что-то не устроит — и вы можете оказаться рядом. Если, конечно, не потеряли контакт.
«Не нужно сейчас»
Здесь важно разделить, потому что за одной формулировкой скрываются совсем разные ситуации:
- Ещё не закончился прежний — потребность есть, момент не тот. Ставим задачу на дату, когда закончится.
- Сменил профиль — компания занимается другим. Возможно, ваш продукт ей теперь не подходит, а возможно, подходит другой ваш продукт.
- Закрылся — бизнеса больше нет. Такой контакт помечается сразу, и дальше с ним не работают.
Разница принципиальная: первый случай — это отложенная продажа, третий — мусор в базе. Если не разделять, вы будете год слать письма компании, которой не существует, и портить показатели рассылок.
«Не понравился менеджер»
Причина, которая существует и встречается чаще, чем принято думать. И с ней есть проблема, о которой стоит сказать прямо.
Менеджер никогда не поставит её сам. Никто не напишет про себя «не сработался с клиентом» — это естественный конфликт интересов, а не вопрос честности конкретного человека.
Значит, выявляется она не в карточке. Признаки видны в переписке и в записях звонков: разговор оборвался, клиент перестал отвечать после конкретного диалога, тон сменился. Решение обычно простое — передать клиента другому менеджеру и попробовать ещё раз.
Из этого следует важное для всей конструкции: классификатор, который заполняет только менеджер, всегда будет неполным.
Принцип достаточности
Соблазн понятный: раз причины полезны, давайте опишем их подробно. Тридцать вариантов, сорок, пятьдесят — чтобы точно попасть.
Так делать нельзя, и вот почему.
Если причин пятьдесят, менеджер выберет ту, что стоит сверху, и не станет листать до реальной.
Справочник из пятидесяти пунктов не даёт точности — он даёт видимость аналитики при случайных данных. Это хуже, чем отсутствие классификатора: по нему начинают принимать решения.
Рабочий размер — пять-семь причин. Ровно как со стадиями воронки: достаточно для этапа, не больше.
Если внутри причины нужна детализация — «дорого» с уточнением, у кого купил, — это отдельное поле, которое появляется после выбора причины, а не ещё десять пунктов в общем списке.
Кто проверяет, что причина настоящая
Шаг, который отличает работающий классификатор от кнопки, нажимаемой не глядя.
Нужен верификатор — человек или механизм без конфликта интересов, который отвечает на два вопроса:
- Та ли причина выставлена? Менеджер написал «дорого», а из переписки видно, что клиент три недели не мог получить расчёт.
- Что с этим клиентом делать дальше? Ставить задачу на дату, передавать другому, отправлять в сегмент для рассылки или закрывать окончательно.
Кто это делает, зависит от размера компании: руководитель отдела, отдельный контролёр качества, а в последнее время — автоматический разбор. Данных для него достаточно: расшифровки звонков, переписка в чатах и почте, история активности по сделке. Алгоритм видит расхождение между заявленной причиной и тем, что происходило на самом деле, и предлагает исправление.
Это одно из немногих мест, где автоматический разбор даёт очевидную пользу: он не устаёт, не выгораживает коллег и просматривает все сделки, а не выборку.
Что происходит после классификации
Дальше классификатор превращается в деньги — и здесь начинается то, что обычно называют CRM-маркетингом.
Шаг первый: сегменты. Клиенты с одинаковой причиной отказа собираются в группу. «Дорого» — один сегмент, «не тот момент» — другой, «купил у конкурента» — третий.
Шаг второй: своя цепочка касаний на каждый сегмент. Содержание разное, потому что причины разные:
- «Дорого» — показать другую комплектацию, рассрочку, урезанный объём.
- «Не тот момент» — не продавать, а напоминать о себе полезным, и вернуться к дате.
- «Купил у конкурента» — держаться рядом и оказаться под рукой, когда что-то не устроит.
- «Не наш профиль» — не трогать вообще, это экономия бюджета.
Шаг третий: автоматизация. Письма, сообщения, звонки по задачам, догоняющая реклама на сегмент — всё это настраивается один раз и работает по каждому клиенту в зависимости от причины.
Здесь принято говорить, что CRM-маркетинг — история для крупных компаний, где есть отдельный маркетолог. Это заблуждение, и оно дорого обходится.
В крупных компаниях сложные цепочки, а не сам подход. Подход же — «у разных причин отказа разные сценарии возврата» — не требует ни маркетолога, ни бюджета. Требуется только не выбрасывать проигранные сделки.
Малый бизнес чаще всего не занимается этим не потому, что не хватает ресурсов, а потому что непонятно, с чего начать. Кажется, что нужно сначала выстроить систему, нанять человека, закупить рассылочный сервис. Не нужно.
Минимальный вариант, который работает и делается за день:
- Три сегмента вместо десяти. «Вернуться к дате», «дорого», «купил у конкурента». Всё остальное — потом.
- Задача вместо цепочки. По сегменту «вернуться к дате» просто ставятся задачи на нужные даты. Это не рассылка, это напоминание менеджеру позвонить.
- Одно письмо вместо серии. Для «дорого» — одно письмо через месяц с другой комплектацией. Не воронка прогрева, а одно письмо.
- Раз в квартал посмотреть, что из этого дало результат, и добавить следующий шаг.
Отдача от такого минимума заметна сразу, потому что база отказников у компании обычно больше базы клиентов — просто она не используется.
Сами инструменты при этом уже есть в системе: сегменты, рассылки и автоматические касания разобраны отдельно.
Разница с крупными не в том, доступен ли подход, а в масштабе автоматизации. Там, где в корпорации работает многоходовая цепочка с сегментацией по десятку признаков, в компании на двадцать человек достаточно списка задач и одного письма. Результат в процентах возврата при этом сопоставим.
Про количество касаний принято говорить, что до продажи их нужно около семи, в последние годы называют и двадцать. Относиться к этому стоит как к ориентиру: точное число зависит от ниши и цены решения. Практический смысл в другом — одно касание после отказа почти никогда не срабатывает, а системная цепочка срабатывает. Причём «системная» не значит «сложная»: три касания по плану лучше, чем двадцать по вдохновению.
Аналитика: лиды плохие или продавать не умеют
Вечный спор, который классификатор наконец делает решаемым.
Смотреть нужно распределение причин в двух разрезах.
По каналам. Если из одного источника стабильно идут отказы «не наш профиль» и «не нужно» — вопрос к трафику, а не к менеджерам. Канал приводит не тех.
По менеджерам. Если при сопоставимом потоке у одного доля отказов заметно выше — вопрос к работе с клиентом. Особенно показательно, когда у него преобладает «дорого» при тех же ценах, что у коллег: обычно это значит, что ценность не была показана.
До появления классификатора этот спор идёт на уровне мнений и заканчивается взаимными обвинениями. После — на уровне распределения по причинам, и обсуждать становится нечего.
С чего начать
- Соберите пять-семь причин, которые реально встречаются у вас. Не универсальный список, а свой.
- Сделайте причину обязательной при закрытии в провал — настройкой обязательного поля на стадии, иначе заполнять будут не все.
- Добавьте уточняющее поле к самой частой причине: у кого купил, когда вернуться.
- Назначьте, кто проверяет правильность причины. Хотя бы выборочно, хотя бы раз в неделю.
- Заведите отдельную обработку для «закрылся» — такие контакты не должны попадать в рассылки.
- Через месяц посмотрите распределение по каналам и менеджерам. Первые выводы обычно неожиданные.
- И только потом стройте цепочки касаний — на данных, а не на предположениях.
Если хотите разобрать, что у вас происходит с проигранными сделками, — посмотрим распределение и покажем, где теряются возвращаемые клиенты. По нашим аудитам порталов проигранные сделки почти всегда оказываются самой большой и самой необработанной частью базы — и это верно независимо от размера компании.
Если нужно выстроить это в вашей компании — смотрите внедрение CRM под ключ.