Короткий ответ
Воронка продаж — это движение сделки от точки А до точки Б.
Точка А — вход: момент, когда клиент появился. Точка Б — финал, и он всегда двойной: либо деньги, либо провал. Между ними стадии — состояния, через которые сделка проходит.
Воронкой это называют потому, что до финала доходят не все: на каждом шаге часть сделок отваливается, и поток сужается.
Дальше — как разложить свой путь клиента на стадии, сколько их должно быть и какие ошибки повторяются чаще всего.
Большинство компаний не знает своей воронки
Это не преувеличение, а наблюдение с предпроектных встреч.
Спрашиваешь: как у вас устроена воронка продаж, как она выглядит? Отвечают: «Клиент пришёл — клиент купил».
Это не воронка. Это результат, между началом и концом которого ничего не описано. И проблема не в том, что человек не хочет рассказывать, — он действительно так это видит. Процесс живёт в головах менеджеров и никогда не был проговорен целиком.
Дальше начинается работа вопросами, и она же оказывается самой полезной частью пресейла.
Метод: один вопрос, заданный по кругу
Раскладывается воронка одним вопросом — «а что дальше?». Разворачивается это примерно так:
— Клиент пришёл. Откуда пришёл? — С сайта, из Авито, по рекомендации, звонит по визитке. — Хорошо, это каналы. Пришёл — что дальше? — Менеджер перезванивает, уточняет задачу. — А что дальше? — Если задача наша — считаем смету. — А если не наша? — Ну… отказываем. — Записываем: это первый выход из воронки. Посчитали смету — что дальше? — Отправляем клиенту. — А дальше? — Ждём. Иногда неделю, иногда месяц. — Что происходит, пока ждём? — Звоним, напоминаем. — А что дальше?
И так до денег.
Каждый ответ, который меняет состояние сделки или передаёт её другому человеку, становится стадией. Не каждое действие менеджера — именно смена состояния или ответственности.
Через полчаса такого разговора у компании впервые появляется описанная воронка. Обычно выясняется две вещи: шагов больше, чем думали, и на двух-трёх из них никто не знает, кто отвечает.
Это делается на бумаге. До того, как открывать настройки CRM. Строить воронку в системе имеет смысл только тогда, когда путь от А до Б сложился на бумаге и не вызывает споров у тех, кто по нему ходит.
Сколько стадий нужно
Пять-семь.
Проверка: все стадии должны быть видны одновременно, без прокрутки. Если руководитель не видит воронку целиком, он не управляет ею целиком — он управляет тем куском, который попал на экран.
Мы встречали портал с 35 стадиями в одной воронке. Работать с ним было невозможно: менеджеры не помнили, чем стадия отличается от соседней, сделки застревали в середине, а отчёты по конверсии между тридцатью пятью шагами не читались вообще.
Разбирали это так: часть шагов оказалась не стадиями, а действиями внутри одной стадии. Часть описывала работу других подразделений — их вынесли в смарт-процессы. Часть относилась к параллельному процессу и уехала в отдельную воронку.
Сократили до десяти. Не до семи и не до пяти — дальше живой процесс не оптимизировался: оставшиеся стадии были настоящими, за каждой стояла смена состояния или ответственного.
И это важнее самого правила. Пять-семь — ориентир, а не догма. Реальный предел задаёт процесс, а не рекомендация из статьи. Если после честной чистки осталось десять стадий и каждая отвечает на вопрос «чего мы здесь ждём и от кого» — это рабочая воронка. Плохо не число, плохо когда стадии дублируют друг друга или описывают действия менеджера вместо состояния сделки.
Что здесь важно понимать: 35 стадий не появляются намеренно. Они накапливаются — каждый раз, когда возникала новая ситуация, добавляли шаг. Ни у кого не было задачи усложнить, и никто не смотрел на результат целиком.
Стадия, которой не должно быть
Если из воронки убрать только одну стадию, убирайте «Клиент думает». И её родственников: «В процессе», «На рассмотрении у клиента», «Работаю».
Это кладбище сделок, в которых скорее «нет», чем «да».
Механика простая и человеческая. Менеджеру психологически проще отправить безнадёжную сделку в «думает», чем признать отказ. А потом показывать руководителю, сколько у него клиентов в работе и как они вот-вот выстрелят.
Руководитель смотрит на пайплайн и видит наполненную воронку. В реальности половина этих сделок мертва, и все это знают, но никто не говорит вслух.
Формальный признак плохой стадии, который работает всегда:
Если из стадии не следует ни срока, ни следующего действия — стадия лишняя.
Из «КП на рассмотрении» следует: ждём до пятницы, потом звоним. Из «Клиент думает» не следует ничего — это состояние менеджера, а не сделки.
Подробнее про разницу между состоянием и действием в названиях стадий — там же про то, почему сделка вообще процесс, а не карточка. А как называть стадии и что делать с повторными продажами — отдельный разбор с примерами.
Финал: две двери, а не одна
У воронки два выхода: сделка выиграна и сделка провалена. Обе обязательны.
С выигранными всё понятно. Интереснее провальные — и здесь большинство компаний теряет данные, которые потом дорого стоят.
Недостаточно пометить сделку проигранной. Нужен классификатор причин:
- дорого;
- не интересно;
- уже купили у других;
- не тот момент, вернуться позже;
- не наш профиль, отказались сами;
- пропал, перестал отвечать.
Зачем это нужно, кроме отчётности. Каждая причина — отдельный сценарий дальнейшей работы.
«Дорого» — кандидат на предложение в другой комплектации. «Уже купили у других» — вернуться, когда у конкурента закончится срок. «Не тот момент» — поставить напоминание на квартал вперёд. «Пропал» — проверить, дошли ли до него письма вообще, часто это техническая проблема, а не отказ.
Без классификатора все проигранные лежат одной кучей, и с ней ничего нельзя сделать. С классификатором это база для CRM-маркетинга и допродаж — то есть деньги, которые уже есть в системе. Как собрать справочник причин и что делать дальше — отдельный разбор.
Справочник должен быть коротким: пять-семь причин. Из тридцати менеджер выберет первую попавшуюся.
Воронка бывает не только про продажи
Название историческое. Механика — вход, стадии, двойной финал — подходит любому процессу, который раскладывается на линейные шаги.
- Подбор персонала: отклик → скрининг → интервью → тестовое → оффер. Финал: вышел / отказался.
- Производство: заявка → проектирование → закупка материалов → изготовление → отгрузка.
- Закупка: потребность → выбор поставщика → согласование → оплата → приёмка.
- Логистика: заказ → комплектация → передача перевозчику → доставка.
- Рекламации: обращение → диагностика → решение → компенсация или отказ.
Если у процесса есть начало, конец и промежуточные состояния — он ложится в воронку. Это, кстати, самый быстрый способ навести порядок в отделе, который «не про продажи» и потому в CRM не заведён.
Сколько воронок заводить
Два ограничения, и они разной природы.
Техническое. Число доступных воронок различается по тарифам — на младших оно ограничено. Это стоит проверить до покупки тарифа, а не после.
Смысловое, и оно важнее. Воронка заводится не под продукт и не под отдел, а под различие процесса.
Проверка: выпишите стадии двух предполагаемых воронок рядом. Если они совпадают — это одна воронка, а различие продукта или отдела выражается полем. Если стадии разные, потому что путь клиента действительно другой, — это две воронки.
Размножение воронок «на всякий случай» стоит дорого: каждая требует своих роботов, своих прав, своей аналитики, и отчёт по компании перестаёт собираться.
Кто двигает сделку по стадиям
Вопрос, который забывают, а он определяет, будет воронка работать или нет.
Вариантов два. Менеджер двигает руками — тогда данные зависят от его аккуратности, и в отчётах вы видите не реальность, а её версию. Сделку двигает событие — оплата прошла, письмо открыто, документ подписан, — и тогда данные объективны.
Второе настраивается триггерами, и чем больше переходов происходит автоматически, тем меньше расхождение между отчётом и жизнью. Самый показательный пример — подтверждение оплаты: при подключённой интеграции с банком сделка переезжает на «Оплачено» в момент поступления денег, а не тогда, когда менеджер про это вспомнил.
Отдельный сюжет — смена ответственного по стадиям. В длинных процессах сделку ведёт не один человек: продавец доводит до сметы, дальше подключается проектировщик, потом производство, потом логистика. Ответственный должен меняться вместе со стадией, автоматически. Если этого не настроить, сделка формально остаётся на менеджере, который на неё уже не влияет, — и спрашивают потом тоже с него.
На стадиях же настраиваются и действия: поставить задачу, создать документ, отправить письмо, запустить цепочку касаний. Что для этого использовать — робота, бизнес-процесс или смарт-процесс — разобрано отдельно: выбор инструмента здесь важнее, чем кажется.
Что сделать до того, как открывать CRM
- Сядьте с листом бумаги и пройдите путь клиента от А до Б, задавая «а что дальше?» до самых денег.
- Отметьте выходы: где сделка может отвалиться и почему. Это будущий классификатор отказов.
- Сократите до пяти-семи стадий. Всё, что не меняет состояние сделки, — не стадия.
- Проверьте каждую стадию вопросом: что мы здесь ждём, от кого и сколько.
- Решите, кто двигает сделку на каждом переходе — человек или событие.
- Соберите справочник причин отказа из пяти-семи пунктов.
- И только теперь открывайте настройки.
Порядок именно такой. Воронка, построенная сразу в интерфейсе, повторяет логику интерфейса, а не вашего процесса — и потом её приходится переделывать на живых данных, а это отдельная операция со своими рисками: ломается привычка менеджеров, автоматизация и аналитика сразу.
Если процесс сложный и в нём участвуют несколько подразделений — проектирование, смета, закупка, производство, логистика, — разберём его вместе и покажем, что укладывается в стадии, а что должно жить отдельно.
Если нужно выстроить это в вашей компании — смотрите внедрение CRM под ключ.